Un estudio técnico brillante con un estudio de mercado desconectado produce un proyecto inviable. Aquí vemos por qué el todo — no la suma de partes sueltas — es lo que se evalúa. A brilliant technical study paired with a disconnected market study still produces an unviable project. Here's why the whole — not the sum of loose parts — is what gets evaluated.
Otorga una nueva forma de pensamiento a las organizaciones: un punto de vista que considera a la organización como un todo integrado, cuyo objetivo es lograr la eficacia total del sistema y armonizar los objetivos en conflicto de sus componentes.
Contempla que cada situación debe considerarse en el contexto de la organización tomada como un "sistema abierto" — un todo complejo en el que se busca la eficacia total, no la optimización aislada de una sola área.
Adaptado de Erossa, "Proyectos de inversión: su metodología", Ed. Limusa, 2006.
Cada tarjeta abre su propia página: la teoría del elemento, las preguntas que debe responder, y un ejemplo aplicado al mismo proyecto — para que veas cómo un solo caso se sostiene desde 9 ángulos distintos. Each card opens its own page: the element's theory, the questions it must answer, and an example applied to the same project — so you can see how one case is held up from 9 different angles.
Proyecto Rumiantes+ — un complemento alimenticio para ganado rumiante elaborado a partir del aserrín de pino que hoy se desperdicia en los aserraderos de Pablillo, Nuevo León. Los 9 elementos se explican aplicados a este mismo caso, para que la conexión entre ellos sea visible en un solo hilo.
El Modelo de Sistema Viable (Beer, 1985) es una herramienta cibernética de diagnóstico y diseño organizacional. Permite identificar las partes cruciales para la viabilidad de una organización, señalar deficiencias estructurales, maximizar la autonomía operativa y diseñar sistemas de planeación que respondan a un entorno cambiante.
Actividades primarias que generan los productos o servicios de la organización. El análisis se detiene al llegar al nivel tarea.
Coordina las funciones que agregan valor con las propias de toda organización (finanzas, ventas, compras) — en todos los sentidos, no solo de arriba abajo.
Controla los recursos de la organización: personal, información financiera y operativa, materia prima e insumos.
El lazo de dos sentidos con el entorno: clientes, competencia, proveedores, cámaras y gobierno. Analiza e interpreta la información externa.
Da claridad sobre la dirección y propósito de la organización en cualquier momento, asegurando su viabilidad y efectividad.
Cuando hay más de una alternativa sobre la mesa — modelos, ubicaciones, proveedores, tecnologías — la visión sistémica exige comparar todas las dimensiones relevantes al mismo tiempo, no una por una. La matriz multicriterio es la herramienta estándar para eso: convierte una decisión con muchos factores en conflicto en un solo número comparable por alternativa.
Las dimensiones que de verdad importan para la decisión — típicamente financiero, mercado, riesgo, escalabilidad, alineación estratégica.
Asignar un peso a cada criterio según su importancia relativa. Los pesos deben sumar 100%.
Para cada criterio, calificar cada alternativa en una escala común (por ejemplo, 1 a 10) con evidencia, no con intuición.
👇 ¿Cómo, exactamente? Ver abajo.
Multiplicar peso × calificación en cada celda, y sumar por alternativa para obtener su puntaje total.
El puntaje más alto orienta la decisión, pero no la reemplaza — sigue siendo evidencia para discutir, no un veredicto automático.
Este es el paso que casi nadie explica, y es el que más confunde la primera vez: un costo en pesos, una demanda en unidades y un riesgo en "alto/medio/bajo" no se pueden comparar directamente porque están en escalas distintas. Necesitan una regla explícita para convertir cada uno a la misma escala 1–10. Hay dos formas confiables de hacerlo.
Recomendado para su primera vez. Antes de calificar, escriban qué significa concretamente un 1, un 5 y un 10 en cada criterio. No es una impresión — es una definición acordada por el equipo, con la que cualquiera calificaría igual.
Úsenlo cuando ya tienen una cifra real por alternativa (costo, tiempo, kilómetros). Convierten esa cifra a escala 1–10 comparándola contra el mínimo y el máximo de sus propias alternativas — con una fórmula, no a ojo.
| Criterio | 1 · Bajo | 5 · Medio | 10 · Alto |
|---|---|---|---|
| Financiero | Supera el presupuesto disponible, o el retorno tarda más de 5 años | Cabe en el presupuesto; retorno en 2–5 años | Muy por debajo del presupuesto; retorno en menos de 2 años |
| Mercado | Demanda sin comprobar, sin ninguna fuente | Demanda estimada con fuentes secundarias (INEGI, reportes) | Demanda validada con datos primarios (encuestas, preventas) |
| Riesgo de implementación | Depende de factores fuera del control del equipo, sin plan B | Riesgos identificados, con mitigación parcial | Riesgos identificados, mitigados y con monitoreo activo |
| Escalabilidad | Solo funciona en este caso específico | Replicable con ajustes moderados | Replicable en otras ciudades o mercados casi sin cambios |
| Alineación estratégica | Contradice el modelo de negocio actual | Complementa parcialmente la estrategia | Refuerza directamente la estrategia central |
Usen esta tabla como punto de partida y ajústenla a su propio proyecto — lo importante es que la definan antes de calificar, no después.
Tres alternativas tienen esta inversión inicial: A = $2.4M, B = $1.8M, C = $3.1M. Como en Costo "menos es mejor", la fórmula invierte la relación:
| Alternativa | Costo | Cálculo | Calificación |
|---|---|---|---|
| A | $2.4M | 1 + 9×(3.1−2.4)/1.3 | 5.8 |
| B | $1.8M | 1 + 9×(3.1−1.8)/1.3 | 10.0 |
| C | $3.1M | 1 + 9×(3.1−3.1)/1.3 | 1.0 |
B tiene el costo más bajo → califica 10. C tiene el costo más alto → califica 1. A queda entre ambos. Para un criterio donde "más es mejor" (como demanda estimada), usen la fórmula sin invertir: score = 1 + 9 × (valor − mínimo) / (máximo − mínimo).
Un equipo de ingeniería tiene 3 alternativas para expandir su servicio a una nueva ciudad — Alternativa A, B y C — y decide compararlas con 3 criterios, siguiendo los 5 pasos de arriba.
| Criterio | Peso | A | B | C |
|---|---|---|---|---|
| Financiero | 40% | 6 (0.40 × 6 = 2.40) | 8 (0.40 × 8 = 3.20) | 5 (0.40 × 5 = 2.00) |
| Mercado | 35% | 7 (0.35 × 7 = 2.45) | 6 (0.35 × 6 = 2.10) | 9 (0.35 × 9 = 3.15) |
| Riesgo | 25% | 8 (0.25 × 8 = 2.00) | 5 (0.25 × 5 = 1.25) | 6 (0.25 × 6 = 1.50) |
| Puntaje total ponderado | 6.85 | 6.55 | 6.65 | |
Paso 5 — Comparar: la Alternativa A gana con 6.85, pero por un margen muy estrecho sobre C (6.65) y B (6.55). Esa cercanía es información valiosa: le dice al equipo que la decisión es sensible a los pesos — si el criterio de Mercado pesara un poco más, C podría ganar. El puntaje no cierra la conversación; la abre con evidencia.
El reto Kavak pide comparar sus 2 modelos actuales más el modelo propio del equipo "con criterios homogéneos" — literalmente una matriz multicriterio — antes de pasar a la evaluación económica profunda de los 2 finalistas. Los criterios que Kavak sugiere: financiero, mercado, riesgo de implementación, escalabilidad y alineación estratégica.
Este workshop produce la segunda pieza de tu Carpeta de Viabilidad Preliminar: el mapa que evita que, en el Módulo 3, cada integrante del equipo trabaje su estudio aislado del resto. This workshop produces the second piece of your Preliminary Viability Binder: the map that keeps each teammate from working their study in isolation in Module 3.
En pares, encuentren las 4 conexiones reales del nivel 1 y prueben el nivel 2.
Confirmen su caso de práctica (o cámbienlo si de verdad lo necesitan).
Revisen los stakeholders y criterios de Kavak, y practiquen la matriz multicriterio en el sandbox (no forma parte del artefacto calificado).
Datos que viajan entre estudios, un riesgo por subsistema del MSV, y el mapa de stakeholders de su propio proyecto.
Caminen y revisen 2 mapas de otros equipos siguiendo el protocolo.
El reto Kavak pide riesgos críticos con mitigaciones (entregable 5). Practiquen el formato con los riesgos de su propio VSM.
El instructor destaca una conexión que casi todos los equipos pasaron por alto.
💡 Este ejercicio se inspira en juegos de conexión sistémica como Megatrends × Wicked Problems: la respuesta no está en un solo nodo, está en cómo se relacionan. 💡 This exercise draws on systems-connection games like Megatrends × Wicked Problems: the answer isn't in a single node, it's in how they relate.
Obligatorio: deben usar exactamente el mismo proyecto que su equipo definió y validó en la Actividad 1. No pueden cambiar de proyecto ni usar los ejemplos teóricos vistos en clase.
Kavak evalúa cada modelo con 5 criterios: financiero, mercado, riesgo de implementación, escalabilidad y alineación estratégica — y tiene una tabla de stakeholders (patrocinador, finanzas, operaciones, real estate, aliados comerciales) con lo que cada uno espera. Es el mismo ejercicio de "ver el todo" que van a practicar.
📋 Abrir el resumen del reto KAVAKOpen the KAVAK challenge summaryUsa esta herramienta solo para practicar el método — renombra criterios y alternativas, ajusta pesos y calificaciones, y observa cómo cambia el ganador. No forma parte del Mapa de Conexiones que van a descargar.
| Criterio | Peso |
|---|
Para cada elemento, identifiquen los factores, riesgos o stakeholders que afectan a su proyecto. En Legal, Social y Ético, vayan más allá de lo obvio.
Expliquen a fondo cómo una restricción en un elemento impacta directamente a otro (por ejemplo, una regulación ambiental que afecta el diseño técnico y la viabilidad económica).
Identifiquen quién se beneficia con la propuesta y quién queda expuesto a un riesgo.
Lo que escriban aquí se incluye en el documento que entregan: es la evidencia de que la retroalimentación de otro equipo fue revisada e incorporada.
El reto Kavak pide "riesgos críticos con mitigaciones" (entregable 5). Los riesgos que ya identificaron en su Impacto en Stakeholders son un buen punto de partida: para el más grave, piensen cómo lo redactarían como riesgo → mitigación → señal de alerta temprana.
El documento reúne todo lo que capturaron en esta sesión: encabezado con equipo, integrantes, proyecto y confirmación de continuidad con la Actividad 1; el desglose de los 9 elementos sistémicos; las dependencias críticas; el impacto en stakeholders; y el registro de la validación cruzada entre equipos. Al final incluye una lista de verificación contra los puntos de evaluación de la Actividad 2.
Suban el archivo a Canvas: un solo archivo por equipo, con los nombres de todos los integrantes al inicio.
En el reto Kavak, cada uno de los 3 modelos se evalúa con 5 criterios homogéneos (financiero, mercado, riesgo, escalabilidad, alineación estratégica) frente a una tabla real de stakeholders (patrocinador, finanzas, operaciones, real estate, aliados). El Mapa de Conexiones Sistémicas de hoy, con sus 9 elementos, sus dependencias críticas y su impacto en stakeholders, es el ensayo directo de ese análisis sistémico — para que ningún elemento se trabaje en silo.
📋 Ver el resumen completo del retoSee the full challenge summary